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陳景秋、榮鷹:究竟什么是“新零售”?基于網絡媒體報道的新零售策略分析

發布者:校友與發展聯絡辦公室    發布時間:2021-04-28

“新零售”這三個字并不指代任何特定的商業模式,“新”代表無限可能,任何變化都可稱之為“新”。那么,與其糾結于WHAT(新零售的定義),不如去理解HOW(新零售的策略和做法)。新零售終究路向何方,還是取決于零售企業在實踐中的不斷嘗試和突破!

為此,我們搜集了網絡媒體中有關企業新零售的新聞報道,通過定性分析獲取零售企業所采納的主要新零售策略。我們的分析對象為國內零售企業或在國內有主營業務的跨國零售企業,為此我們在各中文搜索引擎包括百度、搜狗和必應,以及新零售網、36氪網和虎嘯網等專業網站,搜索“新零售”、“線上銷售/零售”、“智慧零售”、“配送+零售”和“新零售轉型”等關鍵詞,并過濾廣告性質的文章,從而獲得有關企業新零售策略的若干條新聞信息,并形成檔案庫。在檔案庫中,我們對不同企業所采取的新零售策略進行編碼:

首先,閱讀搜索到的每一條新聞,提取企業名稱和所采取的新零售策略信息,加上新聞鏈接整理在Excel表格中;其次,整合為以企業為單位的匯總表,將一家企業的多條新聞匯總,最終得到92家企業的新聞信息;第三,對92家企業進行篩選,最終刪去9家,包括非零售企業(例如,尚可優品酒店、榮昌洗衣)、為零售企業提供戰略支持的互聯網巨頭企業(例如,阿里、京東),以及在中國市場沒有主營業務的國外零售品牌(例如,whereby,Target, 梅西百貨, footlocker, Walgreens),最終獲得83家零售企業用于我們最后的分析。

在最終納入分析的83家企業(見表1)中,傳統零售企業有62家,新興零售企業即從成立初期就依托互聯網開展業務的零售企業有21家。這些企業分布在賣場(17,20.48%)、食品餐飲(9,10.84%)、家居建材(7,8.43%)、服飾(19,22.89%)、美妝(7,8.43%)、母嬰(3,3.61%)、電器(8,9.64%)、運動(3,3.61%)、珠寶眼鏡(5,6.02%)和其它(5,6.02%)等行業。在這83家企業中,國外品牌包括20家:賣場類的家樂福,食品餐飲類的星巴克,建材家居類的宜家,服飾類的巴寶莉、CacheCache、ZARA、H&M、LEVI’s、優衣庫、Nike,美妝類的絲芙蘭、SKII、Lamer、資生堂和歐萊雅,運動類的迪卡儂,飾品類的卡地亞等,均為傳統零售企業。

圖1 用于新零售策略分析的83家企業名稱

基于對83家零售公司的網絡媒體報道的定性分析,采取編碼法和歸納法提取關鍵信息,最終獲得七項新零售策略——數字化系統構建、深度客戶分析、優化客戶體驗、門店轉型、借助社交平臺、創造轉換成本和平臺轉型。

策略1:數字化系統構建

新零售的重要特征之一是各種數據信息的爆炸式增長;由于線上交易和客戶行為都可以被記錄、存儲和分析,企業也就有了更多的機會進行消費者分析、業務試錯和調整。為此,企業記錄、分析數據并應用這些結果的數字化能力顯得至關重要:數字化促進外部商業模式創新和內部業務模式升級,幫企業形成新的營收點和創造價值。

為了實現數字化,企業首先要具備信息化的能力。但是,由于信息化建設耗時費力并會顛覆原有的業務流程和管理理念,很多傳統企業瞻前顧后反而錯失良機,在數字化時代來臨之際由于信息化基礎不足而措手不及。

我們發現面臨數字化的挑戰,回力鞋業、奧克斯空調和國美電器都對自己的信息系統進行了改造升級,而以生鮮經營為特色的永輝超市則用先進的信息系統支撐了從采購、分揀、包裝到銷售的全過程管理。

策略2:深度客戶分析

數字化為深度客戶分析提供了基礎。深度客戶分析,為的是將原本模糊的消費者群體轉變為有著清晰數字畫像的消費者個體,用于個性化的精準營銷。三種與深度數字分析相關聯的方法,它們之間有前后相繼的關系。

首先是增加觸點。小程序和APP是最常見的觸點,起到引流和實現客戶信息數據化的作用。

很多賣場或綜合性的商場和國際服飾巨頭都同時擁有APP和微信小程序。相較而言,小程序的運營成本更低。

其次是形成數字化會員庫。數字化會員庫旨在整合線上和線下的會員資源,以更好地確定目標消費群并預測購買。一方面,通過會員等級和積分體系的建立,有助于分析會員行為路徑,掌握消費偏好,深度挖掘會員價值;另一方面,通過實時呈現VIP 會員畫像,構建完整的會員管理體系,為精準營銷和最大化會員的生命周期提供支撐。在所分析中,發現太平鳥、西貝、SKII、Lamer和李寧等企業都打通了線上、線下的會員體系,金虎便利、恒源祥、束氏茶界、孩子王、NIKE和銀泰商城等構建了數字化會員體系。

第三是消費信息分析。新零售中的消費信息分析具有高度數字化、動態化、個性化和差異化的特點。

數字化指消費信息的獲取和分析均依托線上;動態化指通過實時更新消費信息,及時更新消費需求和采購的分析和預測;個性化指運用大數據分析獲取消費者的不同類型、特征和消費需求偏好,從而進行個性化的營銷和廣告推送;差異化指不同零售商對可獲取的數據類型、數據量級、分析方式和結果存在差異。在分析中,我們發現知名零售商Nike和優衣庫都在APP中設置了針對會員需求的智能分析和個性化推送功能;叮咚買菜、林氏木業、美的和銀泰百貨都會運用大數據分析消費者需求和進行精準營銷;歐萊雅借助百度搜索引擎中的大數據洞察消費者在彩妝上的真實需求以開發新的產品。

策略3:優化客戶體驗

在新零售的浪潮中,以最大程度地優化客戶體驗為手段和目標的零售模式日益普遍。隨著數字化,產品信息變得高度可得且高度飽和,消費者經常處于選擇障礙和審美疲勞中,只有標新立異才有可能喚起他們的消費意識。在分析中,發現很多零售企業會從以下兩個方面入手去優化客戶體驗。

首先,提升交互式體驗。運用的手段包括虛擬現實技術(Virtual reality, VR)、IP形象設計、個性化的增值服務和消費場景化。VR與現實場景的結合,可以幫助消費者更好地完成試用體驗。例如,絲芙蘭和完美日記的線下店內,都安置了具有虛擬試妝功能的魔鏡,幫助消費者將現實的自己與VR中的妝容去匹配;優衣庫和太平鳥店內的魔鏡則可以模擬試衣;宜家家居和林氏木業則運用VR幫助消費者模擬家居產品的使用體驗。

IP形象設計,主要是結合零售企業自身的品牌特色來設計一些卡通人物形象,用于產品和客戶服務的各個環節,從而增進企業與消費者之間的文化和情感共鳴。成功的案例包括:連續7年獲“雙11”天貓食品銷售冠軍的三只松鼠、優衣庫與設計師聯名的UT系列等。

互聯網打破了消費者和商家之間的時空距離,為此能否提供個性化增值服務就更加重要。在分析中,發現母嬰品牌孩子王提供育兒顧問服務,護膚品牌資生堂提供個性化的護膚咨詢服務,奢侈品卡地亞上線天貓后則承諾提供延長保修和定制建議的服務。

消費場景化體現在產品創新與細分場景的相結合。例如,星巴克將咖啡產品區分出早餐、午餐、下午茶和晚餐系列;西貝從西貝莜面村,開到西貝肉夾饃館再到西貝雜糧小鋪;望湘園也推出了涵蓋25個預制菜、半成品單品,以及9款搭配的套餐,滿足消費者在家烹飪的需求;針對上班族女性加班的“熬夜場景”,新銳國貨品牌THE TOP SKIN主打熬夜護膚產品也獲得佳績;此外,便利之星一直依托生活社區場景運營一站式的連鎖服務。

第二,提升購物便捷度。人臉支付和自助結賬等智能購物手段促進了購物的便捷,家樂福、永輝和金虎便利等超市都采用了人臉支付,不僅提升了支付效率還吸引了更多客流;永輝、盒馬、大潤發和迪卡儂都安裝了智能收銀和自助結賬設備;麥當勞和瑞幸咖啡都推出了掃碼自助點餐的功能;在林氏木業的店內云屏完成面部信息采集后可在店內全程自主下單。

無人銷售代表智能購物的更高階段。良品鋪子、每日優鮮、瑞幸咖啡推出了智能貨柜,花際里推出了無人銷售的共享鮮花機,幫助人們實現隨時隨地的購買。

此外,送貨速度越來越快。銀泰商城承諾24小時發貨,優衣庫有當日達和次日達兩種快速發貨;各大生鮮平臺和超市,如全球蛙、叮咚買菜和每日優鮮等通過智能調度和騎行路徑優化,推出了3公里內29分鐘達的服務;星巴克的“咖快”則方便了路上點單、辦公室樓下拿來就走的上班族。

策略4:門店轉型

隨著新零售的日漸深入,門店被賦予了更多更新的角色,是連接線上線下以及消費者和零售商的重要載體。在分析中,我們發現,很多零售企業將門店升級作為向新零售轉型的重要信號,包括優化門店布局、開設不同類型的體驗店和設置智能門店系統等。

在門店布局優化方面,呈現三個特點:第一,依托在線大數據,較好地結合口碑和熱度,同時考慮產品和相關度進行門店選品,例如,小米和國美在門店選品和布局上都參考了在線數據的分析結果;第二,門店布局更加注重區域劃分,例如,名創優品巧妙運用產品外形和色彩的組合去區分門店區域,世紀華聯鯨選等超市則依據生活場景劃分區域并增設相應的體驗館;第三,翻新和升級門店,通常都是以高科技和時尚感的設計樹立品牌新形象,例如,近年積極布局新零售的波司登羽絨服和推出新形象店的達芙妮等。

在開設體驗店方面,發現很多商家打造了一體化的體驗館,例如,百聯RISO、永輝超市和尚品宅配的“超集店”打造容納不同品牌和品類的一體化店;浙江艾美家居打造了包含家居產品及其自然延伸產品的生活方式店;無印良品打造的是集酒店、餐廳和店鋪功能,即住、吃、用為一體的深圳綜合店;極寵家則另辟蹊徑,打造服務于寵物和寵物愛好者的涵蓋八大業態的綜合會員店。還有一些零售企業應用高科技元素建立新奇酷炫的體驗店,在彰顯其技術實力的同時,也在以趣味性圈粉,還傳遞其企業文化內容和情懷,不僅有玩具反斗城這樣的以“玩”為本的店,還有NIKE和優衣庫等服飾巨頭開設的大型體驗店。

在智能門店系統方面,RRID(射頻識別)系統的應用較好地解決了“貨”的準確記錄和實時更新問題,在服裝零售企業得到普遍應用,例如,國際品牌ZARA、優衣庫和H&M以及本土品牌海瀾之家、拉夏貝爾和歐時力等。圖像識別系統幫助識別和記錄人流,從而用于解決小到消費者的個性化推薦、中到SKU設計和產品擺放、大到門店選址的系列問題,在便利之星、完美日記、國美、良品鋪子和優衣庫都獲得較好應用。

策略5:借助社交平臺

新零售時代,社交平臺不僅提供助力,還可能成為主戰場。線上線下均可借助社交平臺引流和增加客戶粘性。在分析中,發現零售企業最常采用的方法有以下三種:

第一,社交裂變。社交裂變是零售商通過社交平臺拉新的主要方式,通過朋友圈分享或微信群吸引更多的新用戶來參與商家活動,從而獲得各種獎勵,包括優惠券、免費券及現金紅包等。例如,拼多多無疑是最擅長使用社交裂變的商家之一,但是除此之外,瑞幸咖啡、絲芙蘭和趣拿也慣常運用社交裂變的方法來贏得新客戶。

第二,經營粉絲社群。微信是應用廣泛的即時通訊工具和社交渠道。良品鋪子和霸蠻社都通過運營不超過100人的微信社群,吸引有興趣的目標客戶,并以社群為紐帶進行經常性的情感交流和線下活動,從而提升客戶粘性;奢侈品牌巴寶莉則充分利用微信公眾號與會員展開互動,并獎勵會員的社交互動行為、吸引會員到線下門店開展活動;五星電器通過APP圈立方吸納家裝建材和家居家飾社群的關鍵意見領袖(KOL)成為圈友,通過他們將有家電及家居購物需求的顧客引流到五星電器;完美日記通過與KOL合作在小紅書上分享使用體會,從而吸引KOL的粉絲來購買。

第三,直播帶貨。主要采用的是聯手網紅或名人等KOL創下銷售佳績,包括歐萊雅、完美日記、仁和、束氏茶界和小米有品等;最近格力空調和TATA木門通過總裁直播也獲得了顯眼的銷售業績,總裁鮮明的個人標簽也起到了瞬間吸粉和帶貨的效果。

策略6:創造轉換成本

由于產品信息的高可得性,客戶轉換品牌的成本遠低于從前,因此如何創造轉換成本比從前更具挑戰性。從傳統零售時代沿襲而來的會員特權和定時優惠呈現出新的特點。

在會員特權方面的舉措,體現出零售商的思維逐漸從經營商品向經營會員轉變。很多零售企業開始采取付費會員制度,以期提高留存率和促進精準營銷,例如,蘇寧電器、賣場每日優鮮和超級物種,以及銀泰百貨等。

零售商所提供的積分兌換福利呈現出更加豐富和多元化的特點,以最大程度地活躍和激勵會員:積分商城可以兌換的產品豐富多樣,覆蓋了吃、喝、游等,例如,周大福和百聯所推出的積分兌換品類的多樣性;促銷模式從單純的優惠券發展到各種優惠組合模式,例如,家樂福推出的“會員積分+低至1元換購”、每日優鮮推出的優享會員服務有會員專享價、最高優惠50%、返現5%、1小時達和專享客服等;優衣庫的積分會員還有抽獎、專享優惠和新品體驗等各種福利。

定時優惠與互聯網相結合,又發展出新的形式,最為常見的是在各個互聯網銷售平臺上的預定優惠和限時優惠。天貓商城在“雙十一”和重要的節假日都會推出特定時間段的優惠活動,通過付小額定金和隨后支付優惠價的尾款來實現;由于預定優惠不支持定金退款,所以創造了轉換成本。優衣庫、太平鳥和波司登的天貓店都會參加“雙十一”預售付定金立減的活動;蘇泊爾、五星電器和小米也會在各自的平臺推出預定優惠活動。

限時優惠往往一周或一個月一次,包括:商家的微信公眾號定時下發優惠券、淘寶商家的“聚劃算”活動中的秒殺機會等;限時優惠何時出現并不固定,“秒殺”也令消費者感到驚喜,從而強化了消費者反復購買的習慣,對商家形成粘性。各個行業的零售商都會通過在線平臺使用限時優惠,例如SKII、H&M、巴寶莉、The North Face、三只松鼠和網易嚴選等。

策略7:平臺轉型

平臺可以是幫助用戶實現方便操作的信息系統,可以是促進在線交易的電商網站,還可能是企業內部的組織結構形式。在有關新零售的報道中,多次出現了“平臺”和“平臺轉型”的相關內容。在多數情況下,企業建立的“平臺”與開展在線業務的電商平臺有關;而為適應在線零售要求,企業內部也需要進行組織結構和職能的相應調整,這就涉及到平臺轉型。

電商對傳統零售的沖擊,使得很多傳統零售商決心建立自己的電商平臺,紅星美凱龍和蘇寧電器是兩個有代表性的案例,但是結果卻截然不同。紅星美凱龍和蘇寧分別是家居零售和電器零售行業的翹楚,線下門店遍布全國,都于2010年前后開始運營電商;但是紅星美凱龍始終難以突破網站流量小和獲客難的障礙;蘇寧卻幾經組織內部的深度變革,不僅成功地運營了電商平臺,也從最初的電器產品經營拓展到覆蓋生活各層面的全品類經營;最近,隨著線上流量見頂,蘇寧又利用線下門店優勢,開設了蘇寧小店、家居生活專業店和蘇寧易購直營店等,更好地整合了線上線下資源。

電商的出現,由于壓縮了供應鏈的中間環節,提升了效率。為此,出現了一些旨在整合行業內資源和重塑價值鏈的垂直電商,例如,e2e建材新零售平臺、中國珠寶行業的新零售平臺愛迪爾、十月媽咪打造的母嬰一站式購物平臺、眼鏡網絡電商可得網、專注于藥品和健康產品的在線零售的仁和等。

電商平臺的運營成功,不僅靠資金投入,還靠經驗和決心。蘇寧、十月媽咪和寶島眼鏡等在新零售上取得成功的企業,都經歷了不斷試錯的過程;在此過程中,還需要具備拔毛斷喙的勇氣,因為在線業務的運營與企業組織原本的結構和運行邏輯是相沖突的。這就涉及到平臺轉型,蘇寧從布局電商開始,經歷了幾次大的組織結構調整,將企業轉變為一個既擁有整合的資源體系又適于小團隊作戰的平臺結構。無論是近年來在新零售轉型中有著不俗表現的企業,如波司登、特步和南極人;還是經歷暫時挫折的企業,如百麗鞋業和美斯特邦威都在積極進行組織結構的調整和平臺轉型。

阿里提出的中臺結構是頗具代表性的平臺轉型觀點,認為企業組織應以客戶為中心劃分前、中和后臺:前臺去理解和洞察客戶需求,并通過產品創新和精細化運營等步驟去服務客戶;后臺提供傳統的業務支撐、服務和風險管控等支持;而中臺則是一個連接前臺和后臺的共享平臺,設置微服務架構和公共基礎設施,建立標準化和規范化的功能模塊,在匯集前臺需求后從后臺獲取資源,并進行統一、快速的處理。在分析中,發現小家電企業蘇泊爾和母嬰企業貝因美都與阿里合作,積極構建中臺,以減少運營成本和提升業務效率。

總體分析

我們基于與新零售有關的關鍵詞,從網絡媒體中獲得83家企業實施新零售策略的媒體報道。由于這83家公司在新零售方面的舉措受到媒體關注,并且覆蓋了多個零售行業,同時包括了傳統和新興零售公司,因此對于我們進行新零售策略的分析而言具有代表性。

我們進一步總結了在七項策略(一級編碼)及其子策略(二級編碼)上的企業頻次分布(見表8)??梢钥闯?,策略2--深度客戶分析和策略3--優化客戶體驗更多被企業所采用,分別占總頻次的21.88%和22.50%。

深度客戶分析包括增加觸點、建立數字化會員庫和消費信息分析,體現了關注客戶需求的重要性;優化客戶體驗包括交互式體驗和提升購買便捷度,體現了滿足客戶需求的重要性。

這兩項策略展現了新零售以客戶為中心的理念和特征,也是吸引和留存客戶并進行精準營銷的基礎。應用門店優化策略的企業占總頻次的16.25%,僅次于深度客戶分析和優化客戶體驗,表明門店依然是新零售的主要陣地,被零售企業所重視;門店優化中包括布局優化、線下體驗店和智能門店系統,均與信息網絡技術的應用有著密切關系,體現門店轉型是為了更好地促進線上線下的一體化。

從表8中還可以看出,數字化系統構建的企業頻次最少,占總頻次的7.50%。這在一定程度上與預期不符,因為數字化系統構建應該是其它策略(例如,深度客戶分析、優化客戶體驗)的基礎。這說明在新零售的轉型中,更多企業可能只是關注新零售的表面特征,例如深度客戶分析和優化客戶體驗,而忽略了新零售的基礎——數字化系統構建;也可能由于資金和技術壁壘的存在,而導致在數字化系統構建上的投入不足,但是這種情況的出現都可能導致“墻高基下,雖得必失”。

在七項策略中,除了數字化系統構建,平臺轉型策略也是新零售實施或新零售轉型的基石。事實上,數字化系統構建和平臺轉型是相輔相承的,企業組織的數字化能力不僅僅需要技術投入,而需要改善企業管理系統和流程使其更適于應用數字信息技術,在這種情況下企業組織的轉型是不可或缺的,否則同樣會出現根柢未深的現象。從表8可以看出,有關平臺轉型的企業報道較少,在我們的分析中占9.38%;尤其是平臺組織轉型,僅占5.00%。與數字化系統構建一樣,平臺轉型策略也值得零售企業的高度重視和投入。

結論

基于對83家零售企業實施新零售策略的網絡媒體報道,本報告運用定性分析的方法,提取出7項關鍵的新零售策略,分別是數字化系統構建、深度客戶分析、優化客戶體驗、門店轉型、借助社交平臺、創造轉化成本和平臺轉型。在分析中,發現這83家企業采取最多的新零售策略分別是深度客戶分析和優化客戶體驗,而在數字化系統構建和平臺轉型上的報道較少。綜合這些發現,網絡媒體所報道的新零售策略更多體現在與數字化和客戶體驗有關的特征上,反映了企業和大眾媒體對新零售的基本認知。

本報告期望對零售企業開展新零售或者向新零售轉型提供借鑒。但是本報告也存在一定的局限性:首先我們對新零售策略的分析是基于網絡媒體報道,媒體報道雖然以真實性為基本原則,但是也反映了大眾的認知和期望;其次,在分析中,我們沒有把實施了新零售舉措但是未進行新聞報道的企業包括進去;也無法保證通過網絡搜索,就可以獲得所分析的83家企業實施新零售的全部信息。但是由于我們所分析的83家零售企業及其新零售舉措均具有代表性,因此可以為我們的分析提供有效支持。針對本報告的局限性,需要在未來通過網絡媒體之外的其它信息渠道以及定量分析的方法去進一步補充。

作者:陳景秋 榮鷹 章甜 楊涵 徐婧怡 簫戈言。陳景秋,上海交通大學安泰經濟與管理學院組織管理系教授;榮鷹,上海交通大學安泰經濟與管理學院運營管理系教授;章甜、楊涵、徐婧怡和蕭戈言是上海交通大學安泰經濟與管理學院本科生


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